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代工廠出海,拼多多升級亞馬遜模式

“你可以贊揚他,你可以侮辱他,你說他什么都行,但有一點你不能做到,就是你不能忽視他。”這是拼多多CEO黃崢在接受《財經》專訪時,借喬布斯復出時的廣告文案來表達心聲。

其實,拼多多成立三年多來,一直是與爭議同行。然而,無論是怎樣的爭議,卻都未能阻擋拼多多迅速成長為電商的一極,而且是與阿里、京東差異化的新電商引領者。

那么,為什么是拼多多?在外行看來是以“賣便宜貨”為主的拼多多,為什么能將“便宜”做成了外界所理解的核心競爭力?在便宜之外,拼多多是否具有更大的價值實現?

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拼多多秘訣:“效率”而非“便宜”

懂懂筆記認為,不是便宜,不僅是性價比,真正成就拼多多的是效率,即,拼多多要做的是新零售時代的Costco。一如Costco的商品長期以來是便宜到不能再便宜,但是靠會員費而非差價做到了全球零售業的頭部。只是,與Costco不同的是,拼多多并未走面向中產的會員制模式,而是將Costco的精髓應用到了社交裂變中,以社交機制替代Costco的會員制,并將效率在裂變中打造到令人發指的地步。

其實,效率這個問題,小米也是一個例子。小米起初都被認為是一個性價比的模式,但是其實是將效率打造成了核心競爭力。在小米的很多宣傳中,“性價比”一詞被無限放大了,而雷軍反復講過很多遍的“效率”一詞,則被大家忽略掉。所以,小米被貼上“性價比”的標簽,甚至一些人直接把“性價比”換成“低價”去放大。

如果將小米看作是爆款模式,那么,拼多多則可以稱作社交時代的爆款集中營,平臺上成就了無數個小米這樣的少SKU、造爆款的“拼工廠”。我們在拼多多上能看到很多襯衫、鞋子等商品,標注的都是很低的價格,不禁要問:這樣的賣價還有的賺嗎?其實,從效率的角度看,只要能實現爆款式的增長,就能薄利多銷。

如果將拼多多的效率進行拆解,可以分為三個細節:

一是對長尾商品的分發。不提供搜索而是依靠算法進行商品的推送,讓平臺上的長尾商品通過算法找到合適的用戶。即,貨找人,而非人找貨。這樣,在減少用戶挑選成本的同時,SKU的分發效率得到了質的提升。

二是去中心化的裂變和輻射擴散能力。與淘寶的中心化不同,不靠搜索的拼多多,在微信的去中心化生態中,探索了一條屬于自己的效率之路,以人與人的推薦和分享產生裂變,以裂變進一步提升效率。

三是平臺上商家有著對利基市場的共識。不是一上來就要“大動干戈”,而是以“小打小鬧”去在較大的細分市場中尋找具有相似興趣或需求的一小群顧客,進而占有這部分市場空間。

這種“三合一”的做法,帶來的是效率的極致化,也正是因為有效率,拼多多才能促成商家、用戶與平臺的共贏。這種效率,與其看作是拼多多的核心競爭力,不如說是生命力所在。而隨著拼多多對供應鏈的賦能,這種效率還在持續的提升,并在這種提升過程中孵化更多的“拼工廠”,并推動“拼工廠”向“拼品牌”進階。

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賦能代工廠:從去尾貨到品牌孵化 

不只是拼多多,就連淘寶在拼多多之前也是去庫存尾貨的渠道。不過,因為工廠主體訂單還是來自沃爾瑪、家樂福等大型線下商超。這種訂單雖然量大,但前端商家的需求存在巨大的不確定性。

而拼多多所做的,則是讓流通側計劃性變強,使原來的代工廠有機會把一個大訂單拆成十幾個或者數十個小訂單,讓廠商圍繞小訂單進行生產,強化工廠與工廠之間的競爭,打破原先的大訂單壟斷性交易。

在此基礎上,拼多多從C2B到C2M,深度賦能供應鏈,令此前的代工廠,能在平臺上獲得更可觀的效益,并形成了從拼多多AI大數據賦能指導生產到“拼工廠”+品牌商家的一體化聯動。


比如,全球知名的霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌的掃地機器人背后,都是一家名叫家衛士的生產企業,它每年生產超過 100 萬臺掃地機器人被貼上知名大牌而送往全球各地。

過去的 30 年時間里,在爭奪外銷、代工的訂單中,中國一大批制造工廠持續修煉內力。“家衛士”的母公司松騰實業,是中國制造的典型。松騰實業擁有超過 70 項國際專利, 2017 年,全球掃地機器人霸主iRobot曾發起“掃地式”專利殲滅戰,松騰實業是唯一全身而退者。

以松騰實業為代表的一批中國制造企業,有技術、有生產線,但沒有品牌,沒有市場。 2015 年,在近 20 年代工經歷后,松騰推出了自主品牌“家衛士”,“內銷、外銷的同款產品,都是同樣的標準、工藝、用料,同樣的生產線。”廠長吳鵬云介紹稱。然而,同樣的品質,貼牌產品不愁銷路,自主品牌卻無人問津。消費者寧愿花 4 倍的價格購買貼牌產品,因為他們對于“家衛士”一無所知。


2018 年 12 月,家衛士作為首期試點工廠,正式加入拼多多“新品牌計劃”,也開始了自己的品牌之路。

“新品牌計劃是聚焦中國中小微制造企業成長的系統性平臺。拼多多將扶持 1000 家覆蓋各行業的工廠品牌,幫助他們更有效觸達3. 86 億消費者,擁抱內需大市場,以最低成本培育品牌。”拼多多聯合創始人達達介紹稱:“基于新電商創新的供需模式,拼多多正致力于通過需求側的改革推動中小制造企業的供給側改革,發揮互聯網的平臺優勢,讓價值回歸生產與消費兩端。”


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“新品牌計劃”首期將試點 20 家工廠,除家衛士外,還包括潮州松發陶瓷、浙江三禾廚具、重慶百亞紙尿褲、安徽富光保溫杯等。這些企業具有相似的標簽:長期為國內外知名品牌代工,在國際供應鏈中扮演重要角色,但同時,企業的營銷通路和經驗嚴重不足,轉型升級困難,自主品牌的價格優勢很難轉化為規模優勢。

可以說,拼多多在做的已經不僅是讓這些沃爾瑪代工廠通過平臺實現去庫存尾貨,也不僅是通過C2M優化供應鏈,而是能從品牌層面進行孵化與深度賦能,進而讓工廠、品牌與拼多多一道成長,甚至可以藉此實現國際化品牌的打造。

對于“新品牌計劃”的前景,達達表示:拼多多將持續推動有品質的中小微制造企業脫穎而出,幫扶孕育大量自主品牌,讓消費者以最低的成本,滿足多樣性、深層次的需求。“通過全面推動‘新品牌計劃’,我們希望讓過去存在于流通和營銷環節的價值,回歸制造業本身;讓更多曾屬于國際品牌附加值,回流中國制造。”

進一步講,拼多多發展到現在的階段,國際化是一個避免不了的課題。當然,這種國際化并不一定是非得將在國內微信生態上的拼多多復制到海外市場,而是指能協調整合全球資源,為拼多多和工廠、品牌所用,通過構建國際化的競爭力和全球一體化的產業供應鏈生態,形成利益相關方的共振。

尤其是在近年來大量實體工廠遭遇外貿訂單萎縮、轉型困難的情況下,更能彰顯拼多多深度賦能這些代工廠的價值所在。其少SKU、高訂單、短爆發模式,不僅是最適合工廠的平臺,而且隨著成百上千的工廠品牌在拼多多上獲得“新生”, 最低成本品牌化的過程,也是讓工廠品牌重塑競爭力,為生產線和技術創新注入活力,與拼多多一同打開國際化之路。

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出海模式升級:亞馬遜“輕”,拼多多“重”

提到國際化,一個繞不開的命題是,如何將產品賣到國外去。目前在國內平臺中,亞馬遜的全球開店計劃可以說是一個比較典型的模式。亞馬遜于 2012 年在中國推出“全球開店”業務,借助亞馬遜在全球電子商務領域的優勢和專長,為賣家搭建網上跨境出口通路。目前,亞馬遜全球開店已幫助數萬中國賣家成功上線亞馬遜全球站點,直接觸及超過 3 億的活躍消費者與超過百萬的企業與機構買家。

實際上,在亞馬遜之前,阿里巴巴的目標也是為中國的中小工廠提供走出國門的平臺通道。另有一些垂直領域的B2B平臺也是在做著這樣的事情。不過,在B2C上,亞馬遜的全球開店利用其自身的全球化資源,做的則比較出色。據懂懂筆記了解,目前,包括亞馬遜美國、加拿大、德國、英國、法國、意大利、西班牙、日本、墨西哥、澳大利亞在內的 10 大海外站點已向中國賣家全面開放。遍布全球的 140 多個運營中心幫助中國賣家可將產品銷往世界 185 個國家和地區。

不過,無論是阿里巴巴還是亞馬遜全球開店業務,對工廠品牌而言,還主要是停留在將產品“上架”到海外,不管是B2B還是B2C,都可以看做是一種“輕”賦能模式,即,我提供平臺和入口,剩下的事就需要工廠自己來解決。



其實,不管是國內還是國際化,在C2B甚至C2M的探索上,拼多多可以說走在了前面。一家名叫賽鵬的男鞋品牌,是從事制鞋業三十余年的老牌工廠,擁有 3 家自營工廠。 2012 年之前,這家工廠主要給南美、北歐等國外大型商超、品牌等做OEM代工。而在國外訂單萎縮后,開始轉戰電商自營,而在入駐拼多多后,線上銷售額增長 9 倍,利潤增長 3 倍。

這種例子在拼多多上還有很多,而顯而易見的是,隨著這些工廠品牌的“蝶變”,羽翼再豐之后,其跳出拼多多生態也能獲得更好的品牌認知、認同,無論是在國內其他電商甚至線下實體渠道,還是在國際化的道路上,都要比以往僅僅做代工廠更有前景。和其實就是拼多多的價值所在。

黃崢提出拼多多要做“Costco”和“迪士尼”(即集高性價比產品和娛樂為一體)的結合體。懂懂筆記認為,其實拼多多未來并不會止步于線上版的Costco,因為新零售的本質不是別的,而是更高效率的零售。只要效率在一直提升和優化,這個模式就是正確的。而如果能持續的提升效率的同時,注重工廠品牌的打造以及大數據、AI等技術的賦能,那么,這樣的路徑帶給產業鏈的就不只是“拼工廠”,未來還會是“拼品牌”、“拼全球”生態的進階。




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